En las categorías denominadas estratégicas, aquellas de alto impacto y alto riesgo de suministro, la recomendación habitual apunta a desarrollar relaciones colaborativas de largo plazo con sus proveedores (alianzas, partnership, desarrollo conjunto).
¿Qué es un proveedor dominante en categorías estratégicas?
Conviene detenerse en quiénes son esos proveedores. La oferta suele estar concentrada en uno o pocos actores, sin sustitutos claros y difíciles de reemplazar por plazos, tecnología o aprendizaje. Muchas veces pueden influir por sí solos en el precio, y para ellos somos apenas una cuenta más, no un cliente que los condicione. Son esas mismas características las que tienden a volverlos dominantes: el comprador los necesita más de lo que ellos lo necesitan a él, y el balance de poder queda de su lado.
Y ahí aparece lo que desde hace tiempo me hace ruido. Si un proveedor está en una posición dominante, ¿qué incentivos tiene para colaborar?
Hace poco encontré un artículo muy interesante de Andrew Cox, titulado Sourcing portfolio analysis and power positioning. En él plantea lo siguiente: “It is not clear why such a dominant supplier should want to collaborate and pass more value to a buyer”. Es decir, no está claro por qué un proveedor dominante querría colaborar y cederle más valor al comprador. Coincidía con lo que yo venía observando en la práctica.
La colaboración crea valor, de eso no hay duda. Pero quién captura ese valor depende en buena medida del poder, más que de la buena disposición. Colaborar con un proveedor que te domina, sin cambiar antes ese balance, suele terminar en entregarle información y compromiso sin una contrapartida equivalente.
Crear valor y apropiarse del valor son cosas distintas
Los incentivos reales de un proveedor dominante
Conviene separar dos cosas distintas: crear valor y apropiarse del valor.
Un proveedor dominante puede colaborar para crear valor nuevo, pero no suele estar dispuesto a repartir lo que ya está pactado. Es lo que llamo valor aditivo, no redistributivo.
Dentro de ese perímetro, sus incentivos suelen ser pocos y acotados. Colabora por retención defensiva, para mantener la relación cómoda y que el comprador no busque alternativas. Se beneficia, además, del costo de cambio, porque trabajar en conjunto tiende a aumentar la dependencia y reforzar su posición. Y sus concesiones son casi siempre revocables: lo que ofrece hoy puede recortarlo mañana, porque el poder lo sigue teniendo él.
Y todavía más: incluso ese valor nuevo se reparte solo si cambia el balance de poder. Si nada cambia, lo más probable es que la mayor parte quede del lado del proveedor.
Tres resguardos antes de colaborar con un proveedor dominante
Colaborar es más natural donde hay competencia
La recomendación estándar no siempre lo pone sobre la mesa: colaborar no está reservado a las categorías estratégicas, ni prohibido en el resto.
Es más, en mi experiencia suele ser más natural con los proveedores de las categorías de menor complejidad, donde existen alternativas reales.
La sola posibilidad de ser reemplazados por la competencia les da incentivos concretos para colaborar. El proveedor sustituible tiene motivos para hacerlo. El que domina la relación, bastante menos.
Lo que me interesa aportar
No se trata de descartar la herramienta. La gestión de categorías es un marco valioso y ampliamente usado. Que la colaboración también funcione fuera del cuadrante estratégico no la invalida; muestra, más bien, que puede resultar simplista si se aplica sin mirar el contexto.
Mirar estas decisiones a través del poder no es una idea nueva. Lo que me interesa es aplicarla justo donde la recomendación estándar tiende a no hacerlo: en las categorías estratégicas.
El matiz que propongo es este: la decisión de colaborar no depende solo del cuadrante, sino también del balance de poder entre las partes y de qué busca realmente cada una en esa relación. No es lo mismo perseguir una mejora de precio que un desarrollo conjunto de largo plazo.
Si se decide colaborar con un proveedor dominante, vale la pena cuidar tres cosas: que el valor sea genuinamente nuevo y no una redistribución encubierta; que la iniciativa no aumente tu dependencia sin que lo notes; y que no reemplace el trabajo, más incómodo, de mejorar tu posición en el tiempo.
Con un proveedor dominante, la colaboración tiene sentido pensada en clave de crear valor nuevo más que de repartir el existente, y siempre sin perder de vista el balance de poder.
Porque su disposición a colaborar y tu necesidad de reducir su dominancia no son lo mismo. A veces, incluso, son opuestas.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un proveedor dominante?
Un proveedor cuya oferta está concentrada en uno o pocos actores, sin sustitutos claros y difícil de reemplazar por plazos, tecnología o aprendizaje. Puede influir por sí solo en el precio y el comprador representa apenas una cuenta más. El comprador lo necesita más de lo que él necesita al comprador.
¿Qué incentivos tiene un proveedor dominante para colaborar?
Sus incentivos son pocos y acotados. Colabora por retención defensiva, para que el comprador no busque alternativas. Se beneficia del costo de cambio, porque trabajar en conjunto aumenta la dependencia y refuerza su posición. Y sus concesiones son revocables, porque el poder lo sigue teniendo él.
¿Quién captura el valor que genera la colaboración?
La colaboración crea valor. Quién lo captura depende en buena medida del poder, más que de la buena disposición. Un proveedor dominante puede crear valor nuevo y a la vez no repartir lo que ya está pactado. Incluso ese valor nuevo se reparte solo si cambia el balance de poder.
¿Con qué proveedores funciona mejor la colaboración?
Con los proveedores de categorías de menor complejidad, donde existen alternativas reales. La sola posibilidad de ser reemplazados por la competencia les da incentivos concretos para colaborar. El proveedor sustituible tiene motivos para hacerlo. El que domina la relación, bastante menos.
¿Qué cuidar si se decide colaborar con un proveedor dominante?
Tres cosas. Que el valor sea genuinamente nuevo y no una redistribución encubierta. Que la iniciativa no aumente tu dependencia sin que lo notes. Y que no reemplace el trabajo, más incómodo, de mejorar tu posición en el tiempo.
