Asimetrías de información y el rol estructural de Procurement
Para cualquier empresa, interactuar con el mercado implica tomar decisiones con información asimétrica e incompleta.
Esa condición no es un detalle técnico: es un problema estructural.
Y aquí está el punto de fondo: la función de Procurement existe, en parte, para resolver precisamente esa situación. No solo para comprar, sino para diseñar mecanismos que reduzcan la brecha de información y vuelvan observable la calidad, el riesgo y el desempeño.
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La paradoja de los limones
Este fenómeno fue descrito hace décadas por George Akerlof —Premio Nobel de Economía (2001) por su trabajo sobre asimetría de información—.
Existe asimetría de información cuando una de las partes posee más o mejor información que la otra respecto a la calidad real de lo que se transa. El comprador no puede observarla completamente antes de contratar y debe decidir con información parcial.
Cuando no se distingue calidad, las decisiones se toman en base a la información observable disponible, no a la capacidad real.
Y si el sistema no puede reconocer ni pagar por mayor calidad, los proveedores mejores pierden incentivos para competir: con el tiempo predominan los de menor calidad y el mercado se degrada.
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Cuando el comprador no puede distinguir calidad
En Abastecimiento, las asimetrías de información no son la excepción, sino la condición normal.
La implicancia clave es esta: la asimetría no vive “en el proveedor” como entidad abstracta, sino en el sistema proveedor–contrato.
No hay proveedor sin contrato: incluso una orden de compra u orden de servicio fija obligaciones, riesgos y consecuencias.
Por eso la brecha se manifiesta de forma distinta según el momento:
• Antes de contratar: incertidumbre sobre el proveedor como empresa (capacidad, solvencia, cumplimiento, riesgos generales).
• Al adjudicar: incertidumbre sobre si ese proveedor puede cumplir el contrato específico (alcance, criticidad, recursos, riesgos del servicio o proyecto).
• Durante la ejecución del contrato: incertidumbre sobre lo que realmente ocurre en el desempeño técnico-operativo, administrativo-comercial y contractual, y sobre los riesgos asociados, que no es lo mismo que la salud general del proveedor.
Cuando los procesos de compra y contratación no están diseñados para reducir esas brechas, la decisión se apoya en información parcial. Ahí comienza a operar la lógica que Akerlof llamó “limones”.
Bases técnicas que no capturan desempeño, evaluaciones centradas en precio, métricas que miden actividad y contratos que no reflejan la complejidad del servicio producen siempre el mismo efecto: no permiten diferenciar entre un proveedor sólido y uno apenas suficiente.
El mensaje implícito es claro: hacerlo bien o hacerlo “lo justo” da lo mismo.
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El problema es el sistema, no el proveedor
Cuando hablamos de “sistema”, nos referimos al diseño de las reglas y procesos de compra, el diseño de los contratos, los mecanismos de control y la gobernanza (roles y responsabilidades) que estructuran la relación proveedor–contrato.
La degradación no responde a mala fe, sino a un sistema que no genera señales claras ni consecuencias proporcionales al desempeño. El problema no es solo quién participa, sino cómo está diseñado el mercado comprador–proveedor y cómo se traduce eso en contratos controlables.
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El rol estructural de Procurement
Si interactuar con el mercado implica tomar decisiones con información asimétrica e incompleta, entonces el desafío no es solo elegir proveedores, sino diseñar mecanismos que reduzcan esas brechas a lo largo del ciclo proveedor–contrato.
Procurement cumple un rol estructural cuando logra que la calidad, el riesgo y el desempeño sean observables:
• al contratar: habilitar participación con filtros y evidencia (riesgo general del proveedor),
• al adjudicar: evaluar capacidad real para el contrato específico (riesgo proveedor–contrato),
• durante la ejecución del contrato: gobernar el desempeño contractual con datos, trazabilidad y consecuencias, sin confundirlo con la salud general del proveedor.
Procurement no se limita a comprar.
Define las reglas bajo las cuales el mercado opera y se gobierna contractualmente.
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Implicancias
Dado que interactuar con el mercado implica decidir con información asimétrica e incompleta, los resultados que obtenemos dependen de si nuestros procesos, contratos y mecanismos de control reducen esa brecha.
Cuando eso no ocurre, no basta con cambiar proveedores o “apretar” la operación. El problema se repite, porque está en el diseño: en qué se valida, qué se mide, qué se controla y qué consecuencias existen durante la ejecución.
Por eso, el espacio real de intervención está en fortalecer el ciclo completo proveedor–contrato: distinguir capacidad y riesgo antes de contratar, evaluar idoneidad para el contrato específico al adjudicar, y gobernar el desempeño contractual con evidencia y consecuencias durante la ejecución.
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Preguntas Frecuentes
1) ¿Por qué comprar y contratar nunca es un problema “solo de precio”?
Porque interactuar con el mercado implica decidir con información asimétrica e incompleta. El precio es una de las pocas variables visibles; la capacidad real, los riesgos y el desempeño futuro no lo son. Cuando el sistema no logra hacer observable esa información, la decisión se apoya en señales parciales y los resultados se vuelven frágiles, aunque el proceso sea formalmente correcto.
2) ¿Dónde se juega realmente la asimetría de información: en el proveedor o en el contrato?
En el sistema proveedor–contrato, no en el proveedor como entidad aislada. La asimetría cambia según el momento: antes de contratar (riesgo general del proveedor), al adjudicar (capacidad para cumplir un contrato específico) y durante la ejecución (qué ocurre realmente en el contrato). Confundir estos planos conduce a controles mal diseñados y a decisiones subóptimas.
3) ¿Cuál es el verdadero desafío para los equipos de Procurement frente a esa asimetría?
Diseñar procesos y contratos que reduzcan la brecha de información mediante mecanismos que anticipen capacidad y vuelvan observable el desempeño. No se trata solo de filtrar proveedores, sino de incorporar predictores de capacidad antes de contratar y de desempeño durante la ejecución, de modo que el sistema distinga calidad, riesgo y resultados en cada contrato.
4) Entonces, ¿qué define el rol estructural de Procurement?
Su capacidad para diseñar el sistema bajo el cual el mercado opera. Procurement cumple un rol estructural cuando hace observable la calidad, el riesgo y el desempeño a lo largo de todo el ciclo proveedor–contrato, mediante procesos, contratos, mecanismos de control y roles claramente definidos.
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Referencia base: Akerlof, G. A. (1970). The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488–500.
